Менеджерів оцінюють за роботою, а не за зростанням робочої сили
Навички – це нова валюта роботи. Проте ми оцінюємо та винагороджуємо керівників і співробітників за досягнення результатів, а не за формування навичок, які забезпечують довгостроковий успіх.
Не дивно, що ми маємо прогалину в навичках.
У той час як організації вкладають ресурси в сприяння інноваціям і досягнення квартальних цілей, вони часто ігнорують важливий фактор успіху: безперервний розвиток навичок своєї робочої сили. Традиційні підходи — спорадичні навчальні програми та щорічні перевірки ефективності — не встигають за невпинною швидкістю змін. Настав час вбудовувати навчання в саму тканину роботи.
Йдеться не лише про надання працівникам доступу до курсів; мова йде про створення культури, де розвиток навичок є постійним, особистим і бездоганно інтегрованим у щоденні робочі процеси. І виміряв. Вимірюється в оглядах продуктивності менеджерів. Тому що в центрі цієї трансформації або її відсутності знаходяться менеджери, які повинні еволюціонувати від керівників завдань до архітекторів навичок.
А наразі ні.
Існує критичний розрив між тим, що організації думають, що вони забезпечують розвиток співробітників, і тим, як вони це сприймають. Згідно з опитуванням Deloitte, незважаючи на те, що 77% керівників погоджуються з тим, що їх організація повинна допомагати працівникам залишатися працездатними, лише 5% переконані, що вони інвестують достатньо, щоб йти в ногу зі змінами. Звіт Betterworks Skills Fitness Report за 2024 рік показує подібну розбіжність: 70% організацій стверджують, що оцінюють навички під час перевірки продуктивності, але більшість робить це лише один або два рази на рік — надто рідко для сучасного робочого середовища, яке швидко змінюється.
Чому б вони? Ви отримуєте те, що вимірюєте.
Розрив у навичках: те, що ми вимірюємо, те й отримуємо
Спосіб вимірювання та винагороди в організаціях – це управління продуктивністю. Ось чому управління продуктивністю має перейти від процесу оцінки, що орієнтується назад, до інструменту, що має перспективне мислення. Наразі він залишається в основі оцінки результатів: цілей продажів, завершення проектів або показників задоволеності клієнтів, тоді як він має включати те, чого навчаються співробітники та як вони розвиваються. Як сказав Даг Деннерлайн, генеральний директор Betterworks: «Підхід, орієнтований на навички, оцінює працівників на основі того, що вони роблять для вирішення поточних завдань, а не лише на їхніх ролях і цілях».
Навички – це не просто «приємно мати»; вони критично важливі для виживання організації. Йдеться не лише про збереження таланту, а про розкриття потенціалу. Компанії, які надають пріоритет розвитку навичок, отримують відчутні переваги, від збільшення утримання до більшої гнучкості та інновацій. Оскільки період напіврозпаду багатьох навичок становить лише кілька років, організації, які ігнорують постійний розвиток, працюють із знецінюваною базою активів. Іншими словами, сьогоднішній високопродуктивний працівник ризикує втратити актуальність завтра, якщо навички не будуть постійно розвиватися та застосовуватися. Відсутність розмов між менеджерами та працівниками, орієнтованих на навички, також впливає на здатність організації розуміти та відображати свої навички, а разом з тим і на її здатність використовувати навички, щоб співставляти працівників з роботою на основі потенціалу.
У звіті Betterworks виявлено, що 98% керівників і менеджерів відділу кадрів вважають, що інтеграція підтверджених даних про навички в управління ефективністю може покращити внутрішню мобільність. І опитування Deloitte знову показує розрив: 89% керівників стверджують, що навички стають важливими для розгортання талантів, у той же час 59% працівників стверджують, що їхня організація цінує традиційний досвід роботи та ступені над навичками та потенціалом.
Виправити цю прогалину можуть тільки бесіди керівника і співробітника. Щоб розвиток навичок став реальністю, організації повинні відстежувати не лише досягнення співробітників, але й їхній прогрес у формуванні навичок, необхідних для поточних ролей, майбутніх прагнень і здатності до адаптації протягом усього життя. Згідно зі звітом LinkedIn Workplace Learning Report 2024, працівники, які ставлять чіткі кар’єрні цілі, у чотири рази більше залучені до навчання. Проте ця залученість залежить від того, чи менеджери мають устаткування та стимул віддавати пріоритет зростанню разом із виконанням завдань.
Чи можуть менеджери зробити все? Настав час переосмислити їхню роль
Сьогодні перед керівниками поставлено завдання досягати бізнес-результатів, підтримувати мотивацію команд і забезпечувати зростання співробітників і розвиток навичок, які їм знадобляться в майбутньому. Але ця широка відповідальність часто призводить до зосередження на негайних результатах за рахунок довгострокового зростання. Звіт Betterworks підкреслює цю прогалину: у той час як 75% працівників бачать своїх керівників як ключ до свого розвитку, лише 56% відчувають підтримку в досягненні своїх цілей щодо кваліфікації. Якщо ми вимірюємо, визнаємо та винагороджуємо за роботу, чому ми дивуємося, що керівники та співробітники не приділяють уваги розвитку навичок?
Але, можливо, ми ставимо неправильне запитання. Чи справедливо — чи реалістично — очікувати, що менеджери досягнуть успіху як у нагляді за роботою, так і в розвитку людей?
Можливо, рішення полягає в повному розділенні цих ролей. Створюючи спеціалізованих «менеджерів з розвитку», які зосереджені виключно на коучингу, оцінці навичок і індивідуальних планах розвитку, організації можуть забезпечити, щоб співробітники отримували постійну підтримку, необхідну як для роботи, так і для розвитку.
Нова модель: підвищення кваліфікації як стратегічний пріоритет
Менеджери з розвитку працюватимуть разом із традиційними менеджерами, які будуть зосереджені на досягненні бізнес-цілей. Такий розподіл праці не тільки знімає навантаження на менеджерів, орієнтованих на виконання завдань, але й робить розвиток співробітників стратегічним пріоритетом, а не запізнілою думкою. Цей підхід також вирішує системну проблему неадекватних даних про навички. Менеджери з розвитку можуть відігравати вирішальну роль у створенні точних, перевірених інвентаризацій навичок, які допомагають організаціям ефективно розгортати таланти та сприяти гнучкості бізнесу.
Критики можуть заперечити, що поділ цих ролей створює непотрібну складність. Але врахуйте наступне: ми вже маємо спеціалізовані ролі для стратегії, операцій і фінансів, оскільки ми усвідомлюємо їх важливість для результатів бізнесу. Іноді ми також маємо матричні організації для спеціалізованих функцій, клієнтів або регіональних перспектив. Чому до розвитку талантів — рушійної сили довгострокового успіху — слід ставитися інакше?
Менеджери з розвитку забезпечать, щоб навички не були запізнілою думкою, а пріоритетом. Відображаючи, вимірюючи та усуваючи прогалини в навичках, вони нададуть співробітникам здібності, необхідні для сьогоднішніх викликів і завтрашніх можливостей. Традиційні менеджери, звільнені від нездійсненної задачі збалансувати нагляд за роботою та глибокий розвиток людей, могли зосередитися на досягненні найближчих бізнес-цілей. Разом ці ролі сформують динамічне партнерство, де операційний успіх і розвиток талантів підсилюють одне одного.
Йдеться не лише про спрощення структур управління. Йдеться про створення системи, в якій співробітники не просто встигають, а випереджають. Йдеться про розуміння того, що для досягнення успіху організації повинні прийняти новий соціальний договір між менеджерами та працівниками, який визнає критичну важливість навичок у світі, що постійно змінюється.
Навички – це нова валюта роботи. Організації, які інвестують у них сьогодні, формуватимуть економіку завтра. У менеджерів є вибір: залишатися керівниками завдань або стати розробниками талантів. Ставки не можуть бути вищими — адже майбутнє роботи залежить не лише від того, чого ми досягнемо сьогодні, а й від того, наскільки добре ми підготуємо наших людей до того, що буде далі.