У багатьох організаціях між двома могутніми силами: директором з маркетингу (CMO) і директором з технологій (CTO) існує тихий, але дорогий глухий кут. В основі цієї напруги лежить фундаментальна неузгодженість. Це не наміри, а стимули, часові рамки та визначення успіху.
Те, що має бути механізмом спільної роботи для цифрового зростання, натомість стає точкою тертя, яка гальмує прогрес, розчаровує команди та підриває ефективність веб-сайту.
Парадокс: спільна місія, відмінні показники
CMO та CTO мають бути природними союзниками. Маркетинг покладається на таку інфраструктуру, як пропускна здатність, час безвідмовної роботи, швидкість і масштабованість, щоб проводити кампанії, масштабувати вміст і надавати цікаві враження. І успіх технічного директора часто залежить від цього самого зростання: стрибки трафіку, конверсії та залучення клієнтів, які виправдовують інвестиції в інфраструктуру.
Проте, незважаючи на взаємозалежність, їхні команди часто конфліктують.
Це тертя часто виникає через:
- Різні показники успіху: CTO вимірюється часом безвідмовної роботи, продуктивністю, безпекою та скороченням технічної заборгованості; Директори з маркетингу за швидкістю кампанії, охопленням, конверсіями та залученням. Те, що має бути взаємодоповнюючим, може здаватися взаємовиключним, коли цілі не узгоджуються чи не спільні.
- Очікувані вузькі місця: Директори з маркетингу можуть сприймати технічні дорожні карти або процедури управління ризиками як перешкоди прогресу. Водночас технічні директори можуть розглядати маркетингові пріоритети як «блискучі об’єкти», які загрожують стабільності чи безпеці – кожна сторона недооцінює складність і важливість світу іншої.
- Комунікаційні прогалини: Технічним і маркетинговим командам може бракувати рутинної, структурованої комунікації, що призводить до неузгодженості. Без раннього залучення маркетинг може шукати інструменти чи кампанії, несумісні з архітектурою сайту, тоді як інженери можуть розгортати оновлення, які ненавмисно погіршать ефективність кампанії або SEO.
Іронія очевидна: без надійної, масштабованої та безпечної інфраструктури зростання зазнає краху під власною вагою; без амбітного, креативного маркетингу трафік і прихильність до бренду можуть застоятися, незважаючи на технічну готовність.
Ціна патової ситуації
Ця напруга є не лише внутрішньою політикою; це стратегічний ризик. Коли Інтернет стає полем битви між зростанням і управлінням, клієнтський досвід страждає:
- Для публікації вмісту потрібні місяці.
- SEO рекомендації залишаються в підвішеному стані.
- Сторінки ламаються після запуску через неправильне спілкування.
- Критичні оновлення пропускаються, що призводить до прогалин у безпеці або зниження рейтингу.
Тим часом виконавча команда дивується, чому веб-продуктивність відстає, незважаючи на сильний талант з обох сторін.
Приклад: подолання «ІТ-межі смерті»
Мене запросила в проект рада директорів компанії. Після виступу я відчув, що мені дали золотий квиток: генеральний директор сказав мені, що я можу мати все, що мені потрібно, щоб покращити ефективність пошуку. Але коли я зайшов у ІТ-відділ, я зустрів сувору реальність ІТ-дорожньої карти. Технічний директор повідомив мене, що всі пункти в списку мають однакову підтримку на рівні С; однак факт полягає в тому, що, незважаючи на постійно зростаючий список ухвалених критичних заходів, бюджети та ресурси не змінилися.
Це був мій вступ до ІТ-межі смерті – тонкої межі між тим, що робиться, і тим, що ігнорується.
Намагаючись бути корисним, технічний директор сказав мені, що у мене є лише два варіанти:
- Щоб мої запити були пріоритетними над іншими, або
- Вставте виправлення SEO в існуючі ІТ-пріоритети.
Єдиним шансом на успіх було переконатися, що я інтегрував SEO в якомога більше існуючих проектів. Це означало, що переосмислення того, як ми використовуємо робочі процеси, структури власності та бізнес-пріоритети, було ключовим. Якщо пошукова оптимізація не вписана в початковий план і не має підтримки керівників, це завжди буде важкою боротьбою.
Інший випадок: коли пропускна здатність перевищує видимість
В одній технічній B2B компанії я був залучений, щоб допомогти їм збільшити відвідуваність веб-сайту. Я розпочав технічний огляд і помітив, що більша частина сайту була заблокована для веб-сканерів. Команда серверів зробила це навмисно, оскільки вони були стурбовані тим, що павуки пошукової системи будуть використовувати занадто багато пропускної здатності. Їх KPI? Майже нереалістична вимога до безвідмовної роботи «дев’ять дев’яток».
Оскільки час безвідмовної роботи був мірилом успіху, будь-який передбачуваний ризик для нього, навіть від законної діяльності індексування, був заблокований.
Тим часом команда маркетингу поставила перед собою мету експоненціального зростання пошукової мережі. Ці суперечливі KPI ставлять команди в пряме протистояння. Знадобилися місяці структурованого тестування та перевірки, щоб довести, що сканування не загрожує продуктивності системи. Лише після цього блоки зняли, пошуковий трафік почав зростати.
Урок: якщо немає спільного розуміння ризику, цінності та результатів, система за замовчуванням використовує самозахист, а не продуктивність. І це гальмує зростання.
SEO як продукт: заклик до глибокої інтеграції
В останні роки відбувся зсув у бік SEO як продукту, що посилює потребу в належній інтеграції між функціями CMO та CTO. Елі Шварца SEO на основі продукту Framework переробляє SEO як процес розробки продукту, а не як маркетинговий канал. Цей погляд вимагає спільної стратегії, технічних конструкцій, керованих користувачами, і постійного партнерства між командами інженерів, SEO та контенту.
Коли SEO розглядається як продукт:
- У ньому є дорожня карта, а не просто список справ.
- Він отримує відповідний бюджет і персонал.
- Він постійно розвивається на основі відгуків користувачів, пошукової поведінки та бізнес-пріоритетів.
Цей підхід підносить SEO на належне йому місце: спільна стратегічна функція, яка вимагає спільного володіння та інтегрованого планування з боку як маркетингових, так і технологічних лідерів.
Перетворення тертя на силу
У статті «Хто володіє веб-продуктивністю» ми визначили спільну природу видимості, швидкості та результатів конверсії. А в розділі «Від позиції до кредитного плеча» ми досліджували, як видимість створює додаткову вартість. Але ця цінність не матеріалізується, якщо технології та маркетинг не працюють у тандемі, і це починається з CMO та CTO.
Найефективніші організації визнають ці симбіотичні відносини та створюють механізми справжньої співпраці:
1. Спільне планування
Нехай технічні директори та директори з маркетингу спільно створюють дорожні карти для основних веб-ініціатив. Коли обидва знаходяться в кімнаті з самого початку, стабільність і масштабованість будуються разом із креативністю та гнучкістю.
2. Уніфіковані інформаційні панелі
Розробіть спільні KPI, які відображають як технічні, так і маркетингові пріоритети. Це може включати:
- Швидкість сайту + основні веб-показники.
- Коефіцієнти конверсії за джерелом трафіку.
- Органічна видимість + час безвідмовної роботи.
- Здоров'я структурованих даних + залучення контенту.
Це робить успіх «і/і», а не «або/або».
3. Змішані команди
Створюйте міжфункціональні загони або «струнки зростання», які поєднують інженерні, SEO, дизайнерські та маркетингові таланти. Ці інтегровані команди зменшують відокремлене мислення та створюють тісніші петлі зворотного зв’язку.
4. Видимість як спільна мета
Пошукова видимість, можливість індексації та продуктивність не повинні належати одному відділу. Це спільні результати інфраструктури, контенту, управління та стратегії. Встановіть спільну підзвітність за допомогою Visibility SLA та шляхів ескалації між командами.
Виконавче посередництво: роль генерального директора чи операційного директора
Зрештою, вирішення цієї боротьби за владу часто вимагає втручання згори. Головний виконавчий директор, головний операційний директор або головний цифровий директор повинні задавати тон, що зростання та стійкість є допоміжними умовами, а не конкуруючими цінностями.
Це включає:
- Встановлення очікувань, що швидкість має співіснувати з безпекою.
- Залучення команд до відповідальності за спільні результати.
- Інтеграція ресурсів – не лише в інструментах, але й у часі та команді.
Веб-інфраструктура – це інфраструктура зростання
Якщо є один висновок із боротьби за владу між CMO та CTO, то це:
Ваш веб-сайт – це не просто маркетинговий канал. Це двигун зростання, і до нього потрібно ставитися як до такого.
Коли пошукова оптимізація, ефективність, можливість індексації та гнучкість кампанії розглядаються на початку, а не після запуску, ви не просто отримуєте швидший запуск; ви отримуєте розумніші результати. Ви отримуєте сайти, які мають рейтинг, швидко завантажуються, надають значущий вміст і ефективно конвертують.
Це Інтернет як стратегічна інфраструктура. І це можна створити лише тоді, коли маркетинг і технології узгоджуються.
Від воєн за територію до трансформації
У міру розвитку пошуку, керованого штучним інтелектом, мультимодального відкриття та очікувань клієнтів, Інтернет більше не є просто маркетинговим активом – це основна інфраструктура. Це вимагає як творчого палива, так і технічної архітектури.
Це означає, що стосунки CMO-CTO мають перейти від напруги до тандему.
Організації, які керуються цією зміною, не просто усувають тертя – вони розкривають продуктивність.
Тому що коли технології та маркетинг синхронізуються, Інтернет стає більш ніж каналом. Це стає конкурентною перевагою.
Більше ресурсів:
Рекомендоване зображення: Creativa Images/Shutterstock